Svaki lider ili liderka mora upravljati s ovih 7 izazova

Decenijama unazad, lideri i liderke su obično učeni da praktikuju vođenje zapovjedanja i kontrole. Danas im se često savjetuje da budu agilniji, prilagodljiviji i manje kontrolirajući. Istina je da većina lidera i liderki treba biti sposobna kretati se između ta dva stila vođenja. Ovaj članak analizira sedam izazova kojima lideri i liderke moraju upravljati dok biraju kako se ponašati u različitim kontekstima.

U proteklim godinama, članci tvrde da je staromodno vođenje zapovjedanja i kontrole “izvan mode” i da je “in” novi način vođenja. Umjesto da ljudima naređuju šta da rade, lideri i liderke bi trebali postavljati otvorena pitanja. Umjesto dosljednog pridržavanja planova, trebali bi prilagođavati ciljeve kako se pojavljuju nove informacije. Umjesto da rade po instinktu, lider i liderke bi trebali osloniti se na podatke pri donošenju odluka.

Nazovimo ovaj staromodni model vođenja tradicionalnim, a novi model – model u nastajanju.

U istraživanjima i intervjuima s na stotine lidera i liderki širom svijeta, otkriveno je sedam osnovnih izazova između tradicionalnih i novih pristupa vođenju. Ti izazovi stvaraju značajan stres za lidere i liderke, jer često nisu sigurni koje kompetencije, vještine i ponašanja primijeniti u određenom kontekstu. U ovom članku se opisuju ti izazove, naglašavaju se opasnosti povezane sa njihovim ignoriranjem i predlažu se strategije za balansiranje ova dva pristupa.

Izazov 1: Stručnost vs. učenje

Tradicionalno, lideri i liderke su gradili karijere razvijajući duboko stručno znanje neke vrste i pokazujući sve veći nivo kompetencije kako su napredovali korporativnom ljestvicom. Organizacije su pretpostavljale da će donijeti izvanredan uvid u izazov pred sobom. U novom pristupu, lideri moraju prihvatiti da je njihovo specijalizirano znanje ograničeno (u nekim slučajevima zastarjelo) i biti otvoreni za učenje od drugih. To je posebno istinito kada je u pitanju digitalno znanje, jer mnogi lideri i liderke koji su zaduženi za vođenje digitalnih transformacija sami u potpunosti ne vladaju digitalnim znanjem. Ako se ovim izazovom ne upravlja mudro, lideri i liderke riskiraju donošenje loših ili neprimjerenih odluka.

Izazov 2: Konstanta vs. fleksibilnost

Tradicionalni pristup vođenju cijeni uvjerenje i dosljednost u donošenju odluka pa je po tome poznato da dobri lideri i liderke “drže se svojih principa.” Nasuprot tome, novi pristup prepoznaje da u brzo mijenjajućim okruženjima odluke često treba revidirati ili prilagoditi i da mijenjanje smjera u odnosu na nove informacije nije slabost, već snaga. Ako se ovim izazovom ne upravlja mudro, s jedne strane se riskira mnogo krut pristup dok s druge strane mnogo promjenjiv pristup.

Izazov 3: Taktika vs. vizija 

Tradicionalni pristup vođenju zahtijeva operativnu jasnoću i jasno definirane planove. Novi pristup sugerira da lideri i liderke trebaju imati jasnu viziju kamo žele ići, bez nužnosti konkretne putanje kako tamo stići. Ako se ovim izazovm ne vlada mudro, lideri i liderke riskiraju da svojim članovima i članicama tima ne pruže jasnu vodilju. S druge strane, ako nisu utemeljeni u stvarnosti, mogu postaviti visoke, nerealne ili neuhvatljive ciljeve.

Izazov 4: Govor vs. slušanje

Tradicionalni pristup vođenju zahtijeva od vođa da drugima kažu što trebaju raditi i kako to raditi. Novi pristup cijeni pažljivo slušanje drugih prije donošenja odluka. Ne promišljeno upravljanje ovim izazovom, riskira se propuštanje važnih informacija koje imaju članovi i članice tima koji ih okružuje. Suprotno tome, ako lider ili liderka suzdržava svoje mišljenje, propušta priliku primijeniti vlastito vrijedno znanje.

Angela Ahrendts, bivša izvršna direktorica Burberryja, ušla je u svoju ulogu s jasnom perspektivom: da modni brend mora postati relevantan za generaciju milenijalaca kako bi uspio. Ali kada su u pitanju konkretni operativni izbori, prikupljala je ideje i mišljenja od širokog spektra ljudi, što je rezultiralo gotovo udvostručenjem operativnih profita Burberryja tijekom njezinog mandata.

Izazov 5: Lider ili liderka koja drži moć vs. liderka ili lider koji dijeli moć

Tradicionalni pristup sugerira da lideri i liderke moraju voditi s vrha, donositi odluke i djelovati neovisno. Nasuprot tome, novi pristup cijeni osnaživanje drugih za postizanje ciljeva. Zapostavljanjem ovog izazova, riskira se marginaliziranje potencijalnih talenata. Osim toga, lideri i liderke mogu narušiti vlastiti autoritet dijeleći moć više nego je potrebno.

Marco Bizzarri, izvršni direktor Guccija, zadržao je moć koja mu je dodijeljena njegovim položajem upravljajući financijskim dijelom poslovanja dok je Guccijevom kreativnom direktoru, Alessandru Micheletu, dao prostor da se fokusira isključivo na ono u čemu je najbolji – dizajn. Ali znao je i kada osnažiti, stvarajući odbor milenijalaca zaposlenika koji savjetuju izvršni tim modnog diva.

Izazov 7: Intuicija vs. analiza 

Tradicionalni pristup sugerira da lideri i liderke razvijaju intuiciju za donošenje intuitivnih odluka. Nasuprot tome, novi pristup kaže da bi trebali donositi odluke uglavnom na temelju podataka. Ako se ovim izazovom ne vlada mudro, lideri i liderke riskiraju donošenje odluka na temelju zastarjelih i pristranih informacija. Ili, s druge strane, riskiraju ignoriranje svog unutarnjeg kompasa, koji bi mogao pružiti vrijedne uvide iz prošlih iskustava.

Izazov 7: Perfekcionizam vs. akcija

Tradicionalni pristup tvrdi da lideri i liderke trebaju uzeti vremena da isporuče savršeno završen proizvod. Novi pristup zahtijeva priznanje lidera i liderki da nešto učiti brzo i brzo iskušati neuspjeh je često važnije od savršenog izvođenja. Ukoliko se ovim izazovom ne upravlja mudro, lideri i liderke riskiraju odgađanje pokretanja ključnih inicijativa ili akcija, zbog straha od nesavršenstva. Suprotno tome, donošenje inicijativa bez obilnog razmatranja i testiranja može dovesti do neugodnih i neuspješnih rezultata.

Što lideri i liderke mogu učiniti da upravljaju ovim izazovima? 

Lideri i liderke poboljšavaju svoju učinkovitost ne ističući konzistentno jedan pristup nad drugim, već razvijajući podjednako korištenje oba pristupa kako bi se kretali između ta dva onako kako kontekst zahtijeva. Teškoća u postizanju ovog nivoa kognitivne i ponašajne sveobuhvatnosti ne bi trebala biti podcijenjena – ali se može postići, s usmjerenim naporima.

Samosvijest

Razumijevanje vlastitih prirodnih tendencija važan je prvi korak. Gdje je tvoja zona komfora? Koja je tvoja zadana pozicija?

Učenje, prilagodba, vježbanje

Kada lideri i liderke znaju svoje prirodne tendencije, mogu raditi na razvoju portfelja mikro-ponašanja kako bi se nosili s izazovima kojima ne upravljaju dobro. To može doći u obliku ljudskog coachinga ili putem coaching bota.

Svijest o kontekstu

Postati učinkovitiji ne znači samo proširiti trenutne pristupe vođenju kako bi se uključila nova ponašanja, već i znati kada se više fokusirati na jednu ili drugu stranu izazova. To zahtijeva i kontekstualnu svjesnost i emocionalnu inteligenciju – izravno iz lidera ili iz okolnog društvenog okruženja. Putem programa poput obrnutog mentorstva, lideri i liderke se mogu osloniti na raznolikost ukorijenjenu u svojim radnim snagama kako bi im dali savjete o tome kada je prikladno više naglasiti jedan pristup od drugog.

Članak je preuzet sa Harvard Business Review i u cijelosti ga možeš pročitati na linku u nastavku, gdje također možeš pronaći primjere iz stvarnog svijeta za svaki navedeni izazov: Every Leader Needs to Navigate These 7 Tensions

____

Pogledaj i:

Prijavi ideju i čekaju te finansijska i mentorska podrška!
Poziv za volonterke i volontere Godišnje konferencije Fondacije Mozaik 2024.
____

Ako već nisi, registruj se i pridruži lonac.pro zajednici za više poziva, savjeta i odgovora na tvoja pitanja.
Učlani se i u Facebook grupu lonac.pro – zajednica za aktivizam i preduzetništvo.
Prilike za profesionalni razvoj i networking pronađi i na našoj lonac.pro LinkedIn stranici.